Abbiamo l’errata convinzione che vestirsi sia una dote innata, che non richieda studio, esercizio, capacità di ascoltare i feedback.
Pensiamo che non serva viaggiare, leggere o ascoltare i suggerimenti degli altri.
Osservare ed essere sul pezzo insomma: rispetto al passato, ma anche al futuro.
Pensiamo come genere umano tutto questo sino al punto di produrre composizioni di indumenti così grottesche che nemmeno il soggetto più Kitsch saprebbe fare.
Non si tratta quindi di inciampare nel proprio guardaroba sperando che le cose vadano bene.
Vestirsi è un’arte.
Allo stesso tempo incorro quotidianamente un’altra falsa credenza che produce esiti assai peggiori e spiacevoli di quella sopracitata.
La convinzione che per essere leader sia esclusivamente un fatto spontaneo legato alla propria crescita professionale e all’acquisizione di un ruolo.
Mai verità fu più falsa!
Il fatto è che culturalmente non abbiamo proprio compreso come un leader (persona che gestisce, coordina, guida un gruppo di persone verso un obiettivo comune) oltre a necessitare di una serie di competenze tecniche legate al suo ruolo (tipicamente già in suo possesso) abbia bisogno anche di una serie di altre competenze tecniche definibili come trasversali.
La trappola in cui questi soggetti cadono è quella del PICCOLO GRANDE UOMO.
La teoria del piccolo grande uomo ipotizza che la dote di leadership sia intrinseca, ovvero che i grandi leader nascano tali e non ci diventino.
La definirei una delle diverse piaghe manageriali di tante imprese.
Certo, sono convinto che ci sia il talento e la predisposizione innata. In ogni caso io come altri colleghi continuiamo ad osservare situazioni in cui le persone cadono in questo tranello sopravvalutando le loro competenze di leadership e pensando che certe abilità vengano da sé.
Il rischio è il solito: cadere nell’effetto Dunning-Kruger credendosi più competenti di quello che si è.
L’immagine proposta ha in questo caso significato opposto all’usuale utilizzo: un gatto che crede di essere un leone perché così si percepisce quando in verità è solo un gatto.
Per esercitare questo ruolo sono invece necessarie diverse competenze. Fra di esse possiamo annoverare le cosiddette soft skill (termine che uso per convenzione ma che non reputo adatto poiché sono anch’esse tecniche e richiedono molto rigore e metodo).
Qualcuno ha provato a nominarle come competenze umane. Mi pare chiaro che però, a prescindere dall’etichetta, ci stiamo riferendo a qualcosa di diverso dal possedere le competenze e le conoscenze tipiche del ruolo e dell’area di appartenenza aziendale.
Un leader (non solo lui ci mancherebbe, ma diciamo lui in particolare proprio per i condizionamenti e gli esiti che produce a cascata) penso sia assodato dovrebbe saper guidare e comunicare in modo efficace. Dovrebbe saper negoziare, gestire le sue e le altrui emozioni. Dovrebbe saper risolvere i problemi. Gestire il tempo e cavalcare il cambiamento.
Perché questo gap mi verrebbe da chiedermi allora?
Forse perché culturalmente siamo ancorati a modelli obsoleti.
Forse perché non ci siamo resi conto della complessità che permea tanto la nuova società quanto i nuovi mercati e le persone che li abitano.
Abbiamo un’idea dell’azienda come macchina dove ogni suo dipendente risulta un ingranaggio funzionale al suo mero funzionamento.
Forse perché pensiamo che sia necessario cosa fare e non come farlo.
Forse perché proprio non abbiamo consapevolezza delle dinamiche legate al successo, alla performance e al benessere.
Forse perché è più facile, forse sì caspita: forse perché è più semplice fare come si è sempre fatto.
Tanto la colpa sarà dei dipendenti, il piccolo grande capro espiatorio grazie al quale ogni capo può avvalersi. La panacea di tutti i mali. Il travestito deus ex machina che poi, proprio perché falso e ingannevole, trascinerà tutti come Caronte verso i lidi degli inferi.
Essere leader però non è un dato acquisito solo per uno scatto gerarchico.
“Con il tempo ogni posizione lavorativa tende ad essere occupata da un impiegato che non ha la competenza adatta ai compiti che deve svolgere”.
Questa affermazione è corollario di una teoria paradossale molto interessante chiamata PRINCIPIO DI PETER O PRINCIPIO DI INCOMPETENZA.
Sintetizzando potremmo dire he in una scala gerarchica aziendale, seguendo il principio meritocratico, “ogni dipendente tende a salire sino al suo livello di Incompetenza”.
Parlo di persone abili ed esperte nel ricoprire un ruolo che improvvisamente perdono la loro performance perché messe nella condizione non solo di saper fare ma anche di saper guidare.
Essere leader invece è un’arte.
Bisogna anzitutto saper riconoscere il proprio stile e comprendere quali parti di esso siano disfunzionali.
Ovviamente questo è solo un pezzo del collage.
Per essere leader bisognerebbe anche studiare quali sono i principi e gli atteggiamenti che governano tale posizione.
Si dovrebbe studiare al meglio il processo della catena di comando comprendendo dove si è efficaci e dove invece si risulta mancanti.
Sarebbe necessario apprendere, come detto precedentemente, tutta una serie di competenze trasversali (soft) utili ad esercitare tale ruolo.
Nondimeno si dovrebbe possedere un’accurata panoramica delle evoluzioni del ruolo, magari conoscendo diversi casi aziendali modello da cui prendere spunto per poi ritagliarli a propria misura.
STILI DI LEADERSHIP
La prima grande spaccatura che troviamo in letteratura segna la genesi dei differenti stili di leadership, interpretabili dai soggetti che gestiscono, coordinano e guidano gruppi di lavoratori è quella fra leader autoritari e leader democratici.
I primi, gli AUTORITARI, hanno una visione dell’uomo come peccatore. Per questo credono che solo dall’alto della cima del loro Olimpo siano gli unici capaci di salvarli.
Chi interpreta questo stile di leadership è controllante in modo ossessivo, orientato al potere sugli altri e coercitivo.
La sua logica è quella del bastone e della carota, della punizione e del premio, per questo più che far crescere persona si dice allevi asini.
Questi leader pensano di gestire persone tendenzialmente pigre e polarizzano il gruppo fra chi li segue ciecamente o chi li odia. Generano usualmente apatia o aggressività interna.
Di solito non coinvolgono nei processi decisionali e nemmeno ne condividono i criteri.
Tendono a non supportare il loro gruppo.
Non è tutto da buttare però
Ogni stile di leadership, anche di base disfunzionale, possiede a tratti dei punti di forza.
Nel caso di quella autoritaria potremmo dire che potrebbe essere utile in situazioni di emergenza o in casi in cui le decisioni vanno prese velocemente. Altrettanto potrebbe essere efficaci in situazioni estreme in cui un soggetto da guidare risulti da spronare con una certa forza. O in situazioni comunicative a rischio in cui ri-punteggiare la comunicazione con un certo vigore sia necessario.
Sull’altra sponda abbiamo invece i DEMOCRATICI.
Essi vengono definiti come attenti alle relazioni e ai feedback generabili attraverso l’interazione di gruppo. Sono premurosi e coinvolgono la loro squadra. Pensano che l’autonomia sia necessaria e sono attenti alla promozione del benessere.
Non è però tutto oro ciò che luccica: come nello stile autoritario esistono punti di luce anche qui si possono trovare zone d’ombra.
Ad esempio questo stile diventa disfunzionale quando crea confusione perdendo la propria leadership. Altrettanto può produrre stallo o incapacità di prendere decisioni. O ancora è inefficace quando il leader non prende più decisioni delegando tutto alla squadra.
Ovviamente queste due stili sono pochi fra tanti.
Potremmo parlare dei leader IPERPROTETTIVO, del DELEGANTE o del VISIONARIO.
Potremmo citare il SITUAZIONALE, il BULLO o il CYBORG.
Autori come Lewin, Blake&Mouton, Hersey&Blanchard, Fiedler, Goleman, Spicer, Whitmore e Nardone hanno prodotto altrettante teorie interessanti dove compaiono ulteriori stili utili a riconoscersi come a visualizzare con chiarezza gli atteggiamenti efficaci e quelli che invece non lo sono.
Nel modello Strategico che utilizzo, sempre in commistione con altri che ho avuto modo di conoscere negli anni passati, ci si concentra molto anche sul processo della leadership, ancor più utile per comprendere come agirla.
IL PROCESSO DELLA LEADERSHIP
Esistono diverse fasi che possiamo annoverare fra le responsabilità di un leader.
Le principali sono la delega, il controllo e la correzione.
Personalmente, per chiarezza, mi piace aggiungere ad esse anche la selezione e la formazione.
Ognuna di queste fasi dovrebbe essere conosciuta nei dettagli e ogni leader ci si aspetta abbia la capacità di comprendere dove risulta efficace e dove mancante.
Trasversalmente si pone invece la comunicazione, elemento imprescindibile per agire ognuna di queste fasi in modo efficace ed efficiente.
Mi rendo conto di aver solo accennato questa dimensione processuale della leadership ma per addentrarci ulteriormente nei dettagli in questione credo sia più opportuna l’aula.
A questa componente si collegano poi, come già detto, i principi, le caratteristiche che il buon leader dovrebbe sviluppare
Ci sono anche molte altre teorie sviluppate negli ultimi trent’anni che potrebbero essergli di auto.
Per non parlare dell’esperienza e dei continui influenzamenti che la cultura può conferirgli.
Ultimo, ma non per ultimo, come dimenticarsi di tutte le competenze trasversali che non possono mancare nella sua casetta degli attrezzi.
Come potrebbe infatti un buon leader essere tale senza un metodo di problem solving o un’adeguata preparazione rispetto alla gestione delle emozioni?
Insomma, come potrebbe mai un vestito essere adatto se scelto a caso?